人事評価制度構築をお手伝いします。かいとう開東社会保険労務事務所

労務相談

役員の規程作成

　「働いている人、結果を出している人に報いてあげたい。」それが経営者の偽らざる思いです。この思いを実現するためには、何らかの基準で従業員を評価しなければなりません。この答えのない問いに、一緒に取り組みます。

社内の問題は何なのか。まずは整理することから始めます。

　社内の高齢化が進むにつれて、従来の賃金制度、昇格制度、人事評価制度での限界が見えてきます。御社でも以下のような事象があれば対応しなければなりません。

・年功賃金制度のため、黙っていても年々給与総額が増えている。（一方、それをカバーする収入の当てがない）

・一定の年齢で昇格せざるを得ないため、役職者が増えてきており、一般社員の数とのバランスが悪い。さらに、役職者と仕事の権限が直接結びついているため、複数の役職者からの命令を受ける職場での命令系統も混乱してしまっている。

・行動力があり発想が新しい若い社員を評価したいが、ノウハウをためた高齢の社員もそれなりの評価はしたい。どちらかという制度ではなくて、折り合いをつけたいのだが、どうしたらよいかわからない。

成果って具体的に言うと？能力の定義は？

　他社で成果をあげた人が、御社でも成果を収めることができるとは限りません。成果の定義が違いますし、与えられた環境・求められるプロセスが異なるからです。能力においても、御社での業務切り分けに合う能力なのかにより、評価されることになるでしょう。

　大切なのは、“御社の考える成果・能力”を言葉で定義しなければならないとういことです。人の言葉を借りても、合わないのは当たり前です。

　成果主義、能力主義によって処遇に差をつけたいのなら、会社はその説明責任を追わなければなりません。御社でいうところの、「頑張った従業員」とは、何をどのくらいどうしたのか、数値や指標で表すことができますか？

制度を作ったときがスタートです。

　人事評価制度は、毎年の結果から見直していかなければ、本当に使える（と会社が自信を持てる）制度になりません。

　私たち開東社会保険労務事務所は、人事評価制度については導入の後が肝心だと考えています。

　会社や経営方針にあった制度、評価方法をたった数ヶ月で見出すことは困難です。導入後の実施結果から、ほころびもわかります。数年間、継続して作り上げていく、そのようなお手伝いをしたいと考えています。

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